新たな門出

成功への躍動

ブログ表彰の決意表明をしたばかりだというのに、
2日ぶりの更新になってしまった。。

言い訳するようだが、一昨日から今期2Qがスタートし、
更なるベトナム事業部の発展に向けて、
その構想作りと新プロジェクトの準備に追われていた。

実はこのたび10月1日よりベトナム事業部担当役員として
取締役に就任させていただいた。

ベトナムは本当に可能性の宝庫。
こうした重役を担ってもなお、
毎日わくわくしながら仕事をさせていただけることを
本当に幸せだと思う。

皆様、ベトナムとデジパとデジパベトナムを、今後とも宜しくお願いいたします。

三菱UFJ信託銀行証券代行営業3部IPO支援室大崎慎一／増田孝夫著

「企業」とは何か

1つめは「組織活動であること」、
2つめは「利益追求を目的としていること」、
そして3つめは「計画的な活動であること」です。

すなわち、「企業」という言葉を端的に表現すると、
「利益を追求するための計画に基づいて活動する組織」といえます。

（中略）

株式公開を実現するためには「企業の成長（利益水準の拡大）を
前提とした成長シナリオを構築する必要があり、そのためには
経営戦略の構築が不可欠である、ということ、そして
株式公開を実現する過程でそれが充分に吟味されることにより、
企業として大きく飛躍する契機とすることが可能である

私の前職の会社は、日本企業を米国のナスダック市場へ上場させ、
そのキャピタルゲインを収益とするビジネスモデルだった。

日本企業が米国に上場することに違和感を持たれるかもしれないが、
一定の手続きを踏めば物理的には可能だ。

上場を目指す経営者さんとお話していると、
目的はだいたい以下の2分類になる。

■日本市場での認知度や信頼を上げ、営業活動や採用を有利にしたい
■新規事業や事業拡大のための資金調達をしたい

要するに、ネームバリューを上げるか、資金を得るか・・・

前者なら当然日本市場での上場を検討すべきだが、
純粋な資金調達だけが目的なら、
それが米国市場でも問題はないわけだ。

とにかく日本の上場準備には、
本来の事業価値とはあまり関係のないところでの調整事項が多く
費用がかかり過ぎると多くの経営者さんが嘆いていた。

事業拡大のための上場のはずが、
いつしかその準備のために多大な時間と費用を使って
疲弊していく企業も多かった。

また、上場は創業者の「夢」の要素が強くて、
現場の意識がこれについていかず、
会社の発展を目指すはずの上場準備が、
逆に社長と社員との溝をより深める結果になってしまっている例も
少なくなかった。

上場をめぐる企業と経営者と従業員の悲喜こもごも、
それでもなお株式公開という経営者にとってのある種、夢の最終形
（本当はそこからがスタートなのだけれど）を目指す人々の、
まるでドラマを見ているような仕事だった・・・・

ベトナムの証券市場

さて、ベトナムの市場はどうなっているのかというと
以下2つの証券市場がある。

■ホーチミン証券取引所
　　株式指数：VN　INDEX
　　設立2000年7月
　　上場会社数153社
　　時価総額：（1末）約2兆1,000億円
　　　　　　　　　（8末）約1兆4,000億円

■ハノイ証券取引所
　　株式指数：HA　INDEX
　　設立：2005年3月
　　上場会社数142社
　　時価総額：（1末）約8,000億円
　　　　　　　　　（8末）約4,000億円

2007年末までには合計349,000口座（うち外国人9,133口座）が開設。

特徴としては、以下のような内容があげられる。

●国内投資家比わずか0.4%（中国は人口の7%）
●個人投資家が法人投資家より多い（7：3）
●個人投資家の資金調達方法は銀行からの借入れに大きく依存
　⇒市場動向や集団意識で売買する傾向が強く市場変動も激しい
●外国人投資家の数は全体の4%程度ながら、影響力が大きい

興味深いのはベトナム証券市場の上場要件。

【公開条件】
　　■ホーチミン証券取引所
　　　払込資本80億ドン（=約500万$）以上
　　　かつ直近2期黒字
　　■ハノイ証券取引所
　　　払込資本10億ドン（=約60万$）以上
　　　かつ直近１期黒字

【株式公開費用】
　　相場として約1.6億ドン（=約1万$）

【会計監査費用】
　　相場として約1.6億ドン（=約1万$）

【上場維持費用】　
　　設備代：年間約2億ドン（=約1.3万$）　
　　上場費：年間約2億ドン（=約1.3万$）　
　　預託費：2ドン／10株・月
　　振込費：5ドン／10株・1回の振込

安っ・・・・・

ベトナム株価の暴落も6月以降上昇。

ベトナムは上場企業は300社しかないのに
証券会社の数が、2006年から2008年にかけて
なんと15社から80社にも増えてるそうだ。

ベトナム経済とベトナム事業部の未来は
毎日がドラマチックで本当に面白い。

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ブログ表彰

今日は月末恒例の納会。

とても小さくて個人的な話題で申し訳ないのだけれど、
社内のブログ表彰で、「ベトナムに架ける橋」が表彰された。

表彰理由は、「更新頻度が多いから」（笑）。

どんなに仕事が遅くなっても、
一人でも多くの方にベトナムの可能性を伝えたくて、
毎日一生懸命書いていたから
とても嬉しかった。

これからもがんばってほぼ毎営業日、
ベトナムの話題を中心に情報提供していきたい。

オフショア開発専門誌

オフショア開発に必要なこと、すべて教えます

オフショア開発の専門誌があるのをご存知だろうか。
社内の他事業部のメンバーが見付けてくれて購入した。

2008年3月29日発売
オフショア開発PRESS編集部　著
B5判／160ページ　
定価1,974円（本体1,880円）
ISBN 978-4-7741-3443-7

＜目次＞
　　　特集1
　　　　　オフショア開発を成功に導くキーファクター
　　　　　　　1章：オフショア開発今日からできる現場視点のプロセス改善
　　　　　　　2章：オフショア開発の難しさはどこにある
　　　　　　　3章：オフショア開発の傾向と対策
　　　　　　　4章：オフショア開発で生きるUML
　　　特集2
　　　　　オフショア開発最新現地事情―中国，ベトナム，インド
　　　　　　　1章：中国オフショア開発最新事情
　　　　　　　2章：ベトナムオフショア開発最新事情
　　　　　　　3章：インドオフショア開発最新事情
　　　特集3
　　　　　オフショア開発のためのマネジメントスキル
　　　　　　　1章：多様性マネジメントを始めよう
　　　　　　　2章：グローバル時代の異文化コミュニケーションマネジメント
　
　　　一般記事
　　　　　組込み開発も中国が熱い
　　　　　妥協しないモノ造りは妥協しないヒト造り
　　　　　中国工場に学ぶオフショアの極意
　　　　　沖縄ニアショア開発とPM教習所 　
　　　　　成功する日本語研修のモデルケース
　　　　
　　　巻末記事
　　　　　異業種に学ぶオフショア開発

特集1では、オフショア開発で陥りやすい問題にフォーカスして
現場ですぐに使えるテクニックを紹介。

特集2では、オフショア開発最新現地事情として、
オフショア開発先として注目されている中国、ベトナム、インドの
最新事情を紹介。

そして特集3では、初めて外国人のいるプロジェクトを任された場合を想定し
基本的な異文化マネジメントスキルをまとめている。

かなり専門性の高い雑誌で、情報量も多く、
一体どこの会社が発行しているのだろうかと思ったら、
発行元は株式会社技術評論社、
そして編集協力に、アイコーチの幸地司さんのお名前があった。

幸地司さんは、以前ご紹介したオフショア開発専門のメールマガジンを
発行していて、弊社も取材先として取り上げていただき
何度もメールでやり取りをさせていただいた方だ。
幸地司さんはオフショア開発のスペシャリストで、
セミナーやメルマガや、そしてこの雑誌など様々なツールを通して
オフショア開発の活用法やメリットを伝えていらっしゃるようだ。

日本の労働力不足が深刻になる中で、
これからオフショア開発市場は間違いなく伸びていくだろう。

まだオフショア開発を経験したことのない、
またはオフショア開発に関してまったく知識のないＩＴ企業も多いと思うが、
それではこの先立ち行かなくなることが確実視される。

私の発信する情報などまだまだ取るに足りない微力なものだが、
ベトナムと毎日身近に仕事をしている私の目から見た現実と将来性を、
まずはこの小さなブログの中から惜しみなく発信していきたいと思う。

以上、表彰の言葉に変えまして（笑）。

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稲盛和夫著

著者紹介

稲盛和夫（いなもり・かずお）
1932年、鹿児島市に生まれ。鹿児島大学工学部を卒業。
59年、京都セラミツク株式会社（現京セラ）を設立。
社長、 会長を経て、97年より名誉会長を務める。
84年には第二電電（現KDDI）を設立、会長に就任。
2001年より最高顧問。
このほか、84年に稲盛財団を設立し、「京都賞」を創設。
毎年、人類社会の進歩発展に功績のあった方々を顕彰している。
また、若手経営者のための経営塾「盛和塾」の塾長として、
経営者の育成に心血を注ぐ。

アメーバ経営

稲盛氏は京セラとKDDIの前身である第二電電を創業し
日本を代表する大企業にまで成長させた。
両社はいまでも高収益をあげ、発展を続けているが、その経営を
ささえているのが、「アメーバ経営」と呼ばれる、確固たる経営哲学と
精緻な部門採算管理をベースとした経営手法である。

●経営における判断は、世間でいう筋の通ったこと、つまり
　「人間として何が正しいのか」ということにもとづいて
　おこなわなければならないということに気づいた。　（中略）
　両親や祖父母から、子供のこと叱られながら教わった
　「人間として、やっていいこと、悪いこと」という、
　ベーシックな基準で判断していこうと思った。

●「売上を最大に、経費を最小にする」　（中略）
　「そんなことあたりまえでしょう」と言う人が必ずいる。
　だが、この原則こそ、世間の常識を超えた、　経営の神髄といえるものである。

●私は創業当初から、「お客様が値段を決める」という
　市場価格を前提として経営をおこなってきた。
　したがって、原価を積み上げて製品の売値を決めていくのではなくて、
　まず市場価格ありきと考え、その価格で十分な利益があがるように
　徹底的にコストダウンするようにしてきた。
　つまり、「原価＋利益＝売値」という考え方ではなく、
　「売値－原価＝利益」であると考えて、売上最大、経費最小に
　徹底するよう経営してきた。

●経営トップは「なぜこの事業をするのか」という事業の意義や目的を
　明らかにし、それを各部門のリーダーに対して日頃から十分に
　伝えていかなければならない。
　（中略）
　経営とは日々の判断が集積したものであり、その結果が実績となって
　現れるものである。したがって、リーダーは得に正しい判断を
　要求されるのだが、そのためには「人間として何が正しいか」という
　普遍的なフィロソフィを持つように普段より努力しておかなければならない。

魂の経営者

私は、尊敬する経営者はと問われたら
稲盛和夫と、スティーブ・ジョブズと、母親と答える。

以前ブログにも書いたが、ヤマト運輸の小倉昌夫にしても、
本田宗一郎にしても、
偉大な経営者は、いつだってあまりにもプリミティブで、
あまりにも実直だ。

中でも稲盛氏の書籍を読んでいると私はいつも不思議な感覚に襲われる。

それは真意を疑うほどに謙虚で、
畏怖を感じるほどに精錬されていて、
「経営」というある種もっとも俗世的な世界に身を置きながら
人はここまで高潔に自らの魂を磨き続けることができるのかという
驚きと感銘。

何か素晴らしい芸術作品に触れたときのような気持ちに
似ているかもしれない・・・

私が重視していること

以前の私は、ビジョンの共有とか、
人間として何が正しいのかとか、
そういう実態のない話があまり好きではなかった。

でも経験を重ねるほどにはっきりと見える法則がある。
本当に必要なものはシンプルだ。
組織を形づくる「人」、その個々の「考え方」に基づく「判断の集積」、
それがそのまま事業の「結果」になる。

個人の能力＝結果にならないところが会社組織の難しく、
面白いところだと思う。

• ビジョンが共有されていること
• 組織を牽引するリーダーシップが強く発揮されていること
• 個人の役割と果たす責任が明確に示されていること

これらの変数が大きければ大きいほど、
その組織が生み出す結果は無限に大きくすることができると
今、私は断言できる。

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Com Pho(コム・フォー)

Vietnamese Canteen

最後の営業訪問を終えた午後5：00過ぎの虎ノ門。

そういえばお昼がまだだったことに気づき、周りを見渡すが
ランチタイムをとうに過ぎていて、夜の営業も準備中という感じで
なかなかお店が見つからない。

そんな中、目に留まった一軒の飲食店。
レストランというよりはカジュアルなカフェのような雰囲気。
ベトナム料理、フォーの専門店だ。

4.5種類の味のフォーが選べて、
入り口で食券を買うシステム。

生春巻きやデザートなどのサイドメニューが付いたセットもあるが
いずれも1000円以内と手頃で
もやしとパクチーと揚げパンは乗せ放題。
私は豆乳のグリーンカレー味のフォーを選んだ。

とにかく早いのがいい。
座って食券を渡したら30秒くらいで出てきた♪

会社に戻って調べたら、Com Phoは
レストランタイプが2店舗、クイックタイプが3店舗の
計5店舗展開だった。
私がたまたま入った店はクイックタイプ。

Vietnamese はベトナム人の、
Canteenは、社員食堂とか学生食堂、
（野外などの）簡易［仮設, 移動式］食堂という意味らしい。

こんな手軽にベトナム料理が楽しめ店があったとは。

早いことは素晴らしいこと

クイックタイプといえば、思い出したことがある。

新宿にある立ち食いパスタの店。
パスタなのになぜか立ち食い。

トマトソース、クリームソース、オイルベースと
けっこうメニューも豊富で味もちゃんとしているのだが、
立ち食いという形式上女性客はまったくいなくて
客層はほとんどがサラリーマンのおじさんだった。

調理に時間のかかるイメージのあるパスタ料理だが
その店では注文後一瞬で出てくるので
当時寝る間もなかった私はとても気に入っていた。

お客さんの回転率がめちゃくちゃいいのに
一応イタリアンだから？か、立ち食いそばよりは単価が高い。
店長らしき人と、ソースをあえる係の外国人の方の二人で
満席でも店は充分にまわっていた。

そして何より驚いたのは、その店がいつも満席だったこと。
おじさんたちもスパゲッティ食べたかったんだ・・・

飲食で事業を立ち上げるなら絶対立ち食いパスタにしようと思って、
当時は真剣にオペレーションを研究していた。

ポイントは麺だ。

既に茹で上がった麺が一食分ずつ冷凍保存されていて
立ち食いそばの要領で、沸騰したお湯の中の小さめのザルで
あたためる。

で、予め準備されたソースと、小分けされた具材を絡めて
手早くいためればできあがり。
意外と注文時の手間は、うどんやそばと変わらない。

なんて画期的なんだろうと思っていた。

ところがその後、六本木ヒルズの会社に転職したら
同じビジネスモデルのTeという店が六本木ヒルズにもあった。

しかも、新宿の店で一生懸命カウンターごしに研究していた
オペレーションが堂々と店のコンセプトとしてうたってあった。

「女性がスタイリッシュにリーズナブルな値段で食事を楽しめるように」というコンセプトのもと、数秒で茹で上がる冷凍パスタを使用したクイックパスタスタンド。テイクアウトもでき、パスタのほか、ハーブティなども充実。スピードにこだわる現代人にはぴったり。

ターゲットが女性なのが唯一新宿の店と違うところだが、
冷凍パスタを使用していることも明言されている。

なんだ・・・

私の研究はなんだったんだろう。

っていうか、この話自体、実はあんまり共感されたことがない（笑）。

食事はゆっくりしたい、というのが共感してくれない人の大半の意見。
そりゃ私だって、デートがクイックパスタは嫌だけど・・・

でも私は、どんな業界でも職種でも、
「仕事が早い」というのはそれだけで価値が上がることだと信じている。

本当に完全なものならスピードは二の次かもしれないが、
多少不完全でもスピードでカバーできる場合がある。
もちろんスピードだけで勝敗は決まらないが、例えば同じ品質なら
お客様は絶対に早いほうを選ぶ。

だから私は、品質を下げることなく、
尚且つお客様のニーズにいつでもスピーディに応えられる企業、
そういう仕組みを作れる企業を目指していきたい。

私はスピードによって人生というものは決められると信じている。
われわれには神様に与えられた一定の人生しかない。
それゆえ、与えられ、限られた間に、自分の要求をどれだけ満たすかということが
人生最大目標であるから、それにはスピードが絶対必要である。
（本田宗一郎）

本田宗一郎が生きていたら、きっとこのパスタの店を
気に入ってくれるに違いない。

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本田宗一郎著

本嫌い

かの本田宗一郎は、本が嫌いだったらしい。

本田宗一郎曰く、
「本というものは過去のことしか書いていない。
本を読むとそれにとらわれてしまって、
なんだか退歩するような気がしてしまう。」そうだ。

一般的に多くの経営者が本好きなのだが、珍しい。

日ごろ本嫌いを肯定することなど滅多にない私だが、
それでも、彼の著書を読んだら、
確かにそう言うだけのことはあると思った。

いや、現代から見たらむしろ当たり前のことばかりなのだが
ここに書いてあることのほとんどが昭和20年代という時代に
書かれたことを考えると、
やはり本田宗一郎という人物は偉大だ。

彼くらいの偉大な経営者なら
「本を読むと退歩するから嫌いだ」と言い切っても
きっと誰も反論できないだろう・・・

●常に正しくあることこそ、自分をいちばん強くすることである。

　最後の勝利を決するものは正しいか否かということであって、強いか弱いかが
　勝敗を決するのではない。

●問題は製品の品質と値段だけである。一生懸命にやらないでも品質がよく、
　値段が安ければよい。一生懸命賃というものは支払われない。
　したがって、計画的に合理的に仕事を進めて、一生懸命やらないでも、
　製品の品質と値段を確保することが肝要であると思う。

●私は会社のために働きにくるなどという社員は嫌いだ。自分のためにいかに
　働くかが問題であり、会社のためになどと－昔の忠君愛国みたいなことを
　ふりまわされるのはいやだ。
　（中略）
　人はだれでも、自分の生活をエンジョイしたい、自由になりたいということで
　仕事に精を出すものなのだ。したがって、いちばん問題になることは、
　働きにくる人がほんとうに働きたくなる目的を達することができるように、
　経営者のほうで気をくばってやることが、働きにくる人にはいちばん励みに
　なるわけで、これが能率の基本だと私は信じている。

●人間というやつは、自分に理解できないと、すぐ危ない、危険だ、
　冒険だという批判をくだす。　（中略）
　世間の人に理解されないことは、すべて危ないという烙印をおされてしまう。
　しかし、そんなことに拘泥していては、真のパイオニアにはなれない。

●私はスピードによって人生というものは決められると信じている。
　われわれには神様に与えられた一定の人生しかない。
　それゆえ、与えられ、限られた間に、自分の要求をどれだけ満たすかということが
　人生最大目標であるから、それにはスピードが絶対必要である。
　（中略）
　　私はいつでも惜しみなく自分のものは人に出して与える。
　隠すなどということはせずに、喜んで開放する。

●私はどんな場合でもそうであるが、そのときもかならず私のこうやったことに
　理屈がついている。理屈なしにはやらない。どんな場合でも。
　だから人から見れば危ない。自分ももちろん危ない。しかしほかのものを選ぶより
　それがいちばんいいという、自分には正常なものを選んでいるわけである。

●人間というやつははなはだ得手勝手なもの、表面に現れたことに対しては
　ずいぶんやかましくいうが、その現象の根源である事物に対しては
　あまり深く考えようとしない。

●学校の勉強ではカンニングはご法度だが、事業のカンニングは合法的な
　やり方ならば、それは勝手である。むしろ進んで人に会い、人の知恵を
　もらってこなければ競争に負けてしまうのである。

人口の多いことはすばらしいこと

この本の中にこんなくだありがる。

なんといっても、人口の多いことはすばらしいことだと私は考えている。 それだけ消費物資をたくさん消費しているばかりでなく、仮に、 人口が少なかったら、私たちのような商売は成り立たない。

昭和20年代後半、まさに日本はそんな「人口が増加していく国」だった。

食べるものもない戦争の時代から
世界第二位の経済大国に登りつめた要因は、
なんといっても若い人口の多さ。

日本の若者たちは惜しみない「労働力」で経済成長を支え、
また、自らの生活が豊かになることで「消費」の主体となった。

そんな好循環が日本を発展させた。

それとまさに同じ状況が今ベトナムで起きている。
平均年齢26歳。

人口ピラミッドを見ればそのバランスの良さは一目瞭然だ。

豊富な若い人材が高齢者を支える理想的なピラミッド型。

こういう国はこれまでの世界の歴史を見ても
伸びないわけがないのだ。

それに比べて現代の日本は・・・
やっぱりこれからの時代に希望を持つというのが
なかなか難しい国だ。

戦後復興も、バブル時代も、
日本が希望に満ちていた時代を私はリアルに知らないが、
今ベトナムビジネスを通じて、このような
一つの国の時代の盛隆に立ち会えることを
幸せだと思う。

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